在各种各样的场景中，听过不少大师，讲过柯达公司和诺基亚手机两个不争气的败家子的创新故事，分析中引用了很多创新学名词：价值网络、颠覆式创新、第二曲线......
年我有幸短暂服务过诺基亚公司，那是一家待遇很好的公司和极有进取心的组织；十年后诺基亚登上盛世巅峰，包括股价；然后一路滑落，令人不胜唏嘘。年是iphone诞生的年份，那一年其实是一个行业的结束另外一个行业的开始：手机行业的结束，移动个人电脑行业的开始；消灭的不是你，是你的行业。
做电脑，请问哪家强啊？那肯定是阿美利坚合众国名为硅谷之地，同在美国，即便是三千公里之遥的芝加哥市郊伊利诺伊州绍姆堡（摩托罗拉总部）也不行。都传说：年诺基亚CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。做人呢，还真得分清什么时候是传说什么是在忽悠你？
年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商，在那之后，在柯达的“故乡”，美国纽约州罗切斯特市，柯达公司就是上帝般存在，包基础交通建设，包生活福利，在几十年的光阴里，向本地居民而不仅仅是自己的员工提供广泛的福利其实力毫不逊色于后来的苹果公司。YES，柯达曾经苹果般的存在。柯达的确曾经率先发明数码相机，也曾积极的或者搪塞的推广过数码相机，后来经历破产重组，历经20年奋斗，市值从巅峰时三百多亿美金滑落至今日6.53亿美元(美股)
更新时间：/03/:00:00（美东时间）
大师们通常将这归罪这是柯达组织的战略能力钝感和组织能力低下，不幸又被那个叫做价值网络的东西给钳制住了。言下之意，如果柯达争气，积极的向上的，是可以突破价值网络的，那么咱们就追问两个问题：
1、在～二十年间，做通用数码相机的公司哪家赚到了钱？（徕卡/哈苏/尼康专业单反不能算）
2、打败柯达不是数码相机公司，是智能手机公司；让一家本质是家化学品公司变成“智能手机”公司你觉得靠谱不靠谱？在教育中我们不主张让鱼上树，在商业上你就怂恿鱼能上树？
颇为滑稽的是，年，柯达研究院的工程师史蒂夫·萨森就研制出了人类历史上第一台数码相机，41年后，年10月21日柯达也终于推出了公司第一款智能手机：KodakEktra的Android手机。那是四十一年光阴。
中国现代商业史，始于年左右，到年算是第一幕落停，也是41年。落停的意思，套用古代顺口溜就是：“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。这青苔碧瓦堆，把五十年兴亡看饱”。又或是，你看到“有人辞官归故里，有人星夜赶科场”，这就算见了周期，见了周期才算完整一幕。
临近年底，过去两三年间失败的故事我们看了好多很多，有奸猾的、有悲壮的、有智商问题的......有不同版本：贾跃亭版本的、陆正耀版本的，我最难最难将息的故事主角是暴风影音的冯鑫，年夏天批捕，至今尚无判决，刑期未定。后来多方信源复盘，据说年4月股价登顶后的暴风集团4年的操作都来自于冯鑫在家乡山西阳泉闭关的一周或者两周之间，那十余日，冯处于闭关的半饥饿状态对未来展开了的想象和设计，估计那时候脑海里萦回的是贝索斯的那句经典中的经典，贝爷是这么说的：
我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源倾注在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则！
但当时冯鑫可能忘记了中国一句古话，千万别在饥饿时过度思考：饥寒起盗心。
在朋友和暴风员工眼中，冯鑫是一个没什么架子的文青，可以把暴风10周年纪念会办成摇滚嘉年华，可以丢下公司的事去看守所门口等窦唯出狱。他欠薪、涉嫌犯法，但他是个「文艺的好人」。可惜15～19年间的一顿猛操作：暴风影音、暴风电视、暴风体育、暴风魔镜、暴风金融......将梦想变成噩梦，至今尚在上海某处拘留所中他，可曾想清楚何种缘由？
据深交所公告统计，通过减持暴风股票，给暴风投资者与高管们套现超22亿元，其中包括蔡文胜、江南春父亲，这难不成是冯鑫为创业舍得一身剐而奔赴的意义？
乐视为什么失败？导致贾跃亭度周如年？瑞幸咖啡为什么遭遇滑铁卢之役，留给陆正耀登临他的圣赫勒拿岛的日子可能也不多了。
比起贾跃亭和陆正耀，更为不幸的是那些在年前后奔赴P2P战场的创业英豪们。年中，我和其中一位英豪各抒己见，他因为喜欢而冲动，我认为爱还是可能需要克制。
我的理解如下，分3种场景“做得好；做得不好；能排第几。”
做得好：是不是抢了银行的生意呢？银行在我们的体制中是什么位置你华尔街专业人士不会不清楚，不展开。
做得不好：那是祸害子民，影响稳定性，万万不可。
能排第几：借贷生意的本质是建立在信息不对称的基础上的金融活动，谁能更有效的降低信息不确定性（还贷能力/风控），谁就是更强的玩家。一家通过第三方服务的公司通过购买流量和风控的玩家，如何跟具有流量和动态用户画像的平台企业（譬如：阿里和腾讯）来玩耍呢？你是如何拿着罗盘跟别人武装到GPS一起来玩耍航海比赛呢？
那位英豪有自己的决心，约定，万山无阻。曾经登临百亿美金市值的趣店集团创始人罗敏一次言道：他的朋友圈里很多做P2P的大约有40～50人尚在里面。一入侯门深似海，从此红尘是路人。有内部人士称，在上海的P2P案件，如果窟窿大于一个亿，那么刑期会很长很长......
四十一年改革开放，几乎所有领域创业者一起进入深水区，逆水行舟不进则退（王兴称之为：互联网下半场）。蒹葭苍苍，白露为霜。溯洄从之，道阻且长。溯游从之，宛在水中央。那么有没有一个导航系统，可以帮助我们少掉到坑里呢？如果一定要掉，能让我们选浅一点的坑吗？
起，每一年的湖畔大学开学，第一课都是由阿里巴巴创始人马云来讲战略，讲成功企业需要夯实的6要素：马云把战略分成上三路和下三路。
上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、人才、KPI。
这是中国创业界较早的一个关于经营企业的全要素模型。其意义在于，揭示了：任何一次真实创业，任何一个创新组织，面对的未来/未来的问题从来不是一道加法题，不是99%的汗水+1%的灵感；而是一道乘法题，你不得不面对多个变量，不得不同时考量所有的要素——一项为零，结果为零。追本溯源、构建上帝视角，全要素思考组织和项目面对的挑战，找出组织进化过程中的变量与常量。是每个创业者的必修课。
上下三路齐动手，实操性如何？如何实操？泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升说到：泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。在经营企业过程中，我最关心的是战略，一直在思考战略相关问题。企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。
综合思考，不难判断，马云和陈东升讲的是同一个逻辑：战略和使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI不是包含关系，是关联关系；它们皆为企业生死存亡、从普通到卓越的不可缺失之要素，于是可以问：
乐视曾经有真正的组织吗？人才加在一起就等于组织吗？贾跃亭的战略和他的组织匹配吗？同样问题问睡在通铺上的冯鑫；战略来自于VMV（愿景、使命、价值观），请问陆正耀陆兄：您怎么看价值观呢？价值观就是每个人心中认为那个东西更值钱，对吗？同样的问题再问那些身陷囹圄的曾经P2P兄弟们？
当问题出现的时候，有一种声音：单点极致，力出一孔，舍九取一，贝爷也反对竞争对手中心论，有类似说：不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。竞争对手中心论固然不妥当，很可能限于短视；但无视行业趋势和组织现实，又何以确立合适目标？没有一个个精准目标如何解码战略？战略不是下连现实上通VMV的天梯吗？
今日头条是过去十年中国创业届中耀眼的明星，撇开其业绩带来的耀眼光环，我们审视其：全员招募官招募人才、强组织建设、量化现实评估、关键动作大力出奇迹的习惯、目标驱动的透明化、大刀阔斧全民公敌的战略、价值观的高压线警戒、愿景和使命的“好高骛远”，很难不心悦诚服、怦然心动。
大胆迭代一下马云的全要素模型，对于初创企业/成长期企业具有更为清晰的可操作性，新的模型无疑有两个重要特征：
1、厘清组织存亡发展的全要素；
2、梳理全要素之间的关系模型；
全要素模型2.0
全面思考愿景、使命、价值观、战略、目标、关键动作、现实、组织和人才等9项要素，厘清你的组织的全部要素，量化要素之间的关系模型，构建真正属于你的组织的“全要素模型”。
这就是这篇文章想送给你的礼物。
注意：这个模型中的OKR（Objectives、Keyactions、Reality）不等于传统的OKR（ObjectivesandKeyResults），为什么会有这个区别？Reality跟上帝视角有什么关系？如果构建我的组织的上帝视角？如何将战略量化，拆解成目标集？如何通过目标集驱动组织“力出一孔”？战略有保鲜期吗？这个保鲜期和第二曲线之间的关系？这些问题，都是好问题！
答案也只有等你参加全要素模型之掌门人大会，与“天下武学高手”一并参详切磋，方能有机会找出答案。这不仅仅一个召唤！
Stayhungry,Stayfoolish！
王雨豪
ahakid创始人
朝闻道，夕“誓”可矣
这句话的意思就是早上知道了
当天就应该报名的
扫码请君入席
什么是掌门人大会？
※召唤江湖中百位卓越企业掌门人共聚杭州十里芳菲，西溪论剑。
※与6位国内VMV、战略、组织等领域名师/大咖问道。
※48小时内认知升级，全面接触企业全要素模型。
※打造自己企业的全要素模型，一往直前。
全要素发展才是硬道理
初夏，我们杭州见！
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